A raíz de las medidas de aislamiento social que se han decretado en Chile y muchos otros países en el mundo se a popularizado por decreto el "teletrabajo".
Sin mucha experiencia al respecto en latinoamérica, lo primero que ha ocurrido es hacer una homologación mental del teletrabajo con el trabajo en conjunto y el aprendizaje de uso y compra de plataformas de video-conferencia o streaming se ha disparado.
Apenas a la semana que se ha iniciado esta cruzada, hemos verificado que en muchísimos casos, el instrumento no es el adecuado en la medida que los usuarios no tengan prácticas y procesos internos que lo permitan. Un profesor no puede transformar sus clases en teleclases en una semana, es absurdo. Los trabajadores, por otro lado, en sus casas reciben menos requerimientos y tienden a cambiar sus hábitos respecto de su oficina, desconectandose cada vez más de la manada. Los jefes no pueden hacer reuniones eficientes, ni siquiera entre ellos mismos, a través de las videoconferencias. Son malas reuniones, poco eficaces. En resumen, no es sostenible el pensar que podrá mantenerse siquiera un porcentaje menor de la productividad de la empresa o actividad haciéndolo a distancia de esta manera espontánea y en algunos casos, he verificado que la actividad de la organización tiende a ralentizarse hasta casi paralizarse. Ello ya lo notan algunas organizaciones y comienza a sentirse una preocupación en los ejecutivos.
En particular, yo trabajé durante diez años como CEO de la filial de una gran empresa japonesa en Chile con prácticas "muy japonesas" . Reportaba a un directorio en Tokyo y debía adaptarme a los métodos de la casa matriz.
Deseo compartirles una experiencia...
Me costó muchos años aprender a compenetrarme del llamado "Nemawashi" o proceso legendario y tradicional japones del desarrollo de decisiones sobre la base del "consenso". Esto funciona desde abajo hacia arriba y requiere mucha disciplina y coordinación.
El concepto básico es conversar armoniosamente y pacientemente durante mucho tiempo y en muchas ocasiones respecto de un tema a decidir e ir avanzando gradualmente hasta llegar naturalmente al consenso, de forma tal que la decisión es natural pero muy sólida. En adelante esa decisión es difícil de cambiar y en general es un rumbo sólido y constante que no requiere más preguntas.
Justamente, yo tenía programada una importante reunión de un consejo de administración el sábado 21 de Marzo, fuera de Santiago, con cinco directores más el gerente, cuando el domingo de la semana previa (15 de Marzo) decidí que debido a los acontecimientos, era necesario suspender la reunión o hacerla a distancia.
Los otros participantes eran personas senior y con poco tiempo, por lo que usar una sistema telefónico o de videoconferencia fué un primer impulso, sin embargo pensando en el riesgo de tomar malas decisiones y apuradas, además habiendo tenía dudas de la efectividad de una simple conversación a distancia. Por ello decidí experimentar las prácticas del "Nemawashi" en esta reunión.
Para ello decidí usar el whatsapp como instrumento. Era simple y no tenían que aprender a usarlo y además permitía crear un "log" de la conversación como respaldo. Creé un grupo denominado "reunión del 21" y escribí las reglas del juego de esa reunión, que se extendería por toda la semana para ser concluida el viernes.
Para crear la disciplina en el grupo, asumí el rol de coordinador o líder del "Nemawashi" y día a día fuí planteando religiosamente en la mañana el tema a tratar y una propuesta de acuerdo. Además agregaba reportes breves especialmente preparados para tomar decisiones que se adjuntan al punto del día cada mañana. Así se abría la sesión que tenía una hora de término. Durante el día, en forma "asíncrona" , iban aconteciendo conversaciones donde yo siempre llevaba un control de evitar la dispersión. Era un método cíclico basado en preguntas, respuestas, tiempo, conclusión... . No se forzaba la inmediatez por lo que eran flujos discretos y pausados durante momentos no previstos. Algunos participaban más, otros menos. En todo caso todos sabían que el silencio era equivalente a estar de acuerdo con los demás.
Al terminar la semana ya tenemos prácticamente concluida la reunión del sábado, pero con amplia y detallada información, con mucha conversación y un documento que se fué creando en conjunto día tras día que es naturalmente el ACTA de la misma con los acuerdos incorporados. Lo más importante es que compartimos una experiencia de conocimiento conjunto y de decisiones compartidas. La reunión y sus resultados terminó siendo bastante más sólida que la que hubiéramos hecho presencialmente. Terminamos de muy buen ánimo y todo transcurrió armoniosamente. Todos aprendimos de todos.
Pienso que el uso diferente del tiempo usando la posibilidad del relajo y espacios de meditación que ofrece el estar aislados, puede convertirse en una ventaja y realmente crear disciplinas eficientes y novedosas para trabajar a distancia en forma colaborativa y en base a mecanismos simples donde el factor humano y la cultura laboral de la empresa se exprese en un tiempo horizontal pero menos intenso que en la oficina. Eso no obvia ni reemplaza las conversaciones presenciales o individuales, pero sobre todo en temas importantes permite reflexionar e incluso mejorar la productividad. Esto es aplicable a una empresa o a un profesor que desea hacer una clase a distancia. Es evidente que esta metodología requiere coordinación, disciplina y un gran trabajo del coordinador.
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